Pharmagroßhandel
Das Geschäftsmodell des pharmazeutischen Großhandels unter sich verändernden Marktanforderungen wird in der Tendenz erwartet, dass er sowohl für geschäftsmodellspezifische als auch für branchenbezogene Risiken in unterschiedlichem Maße anfällig sein wird. Als gravierende geschäftsmodellspezifische Risiken kann empirisch auch festgestellt werden, dass alternative Vertriebswege und die damit verbundenen Strukturveränderungen im Arzneimittelportfolio, das rückläufige Marktwachstum und die Kopplung des Erlösmodells an den Preis identifiziert. Die größten branchenbezogenen Risiken bestehen daher für alle Marktteilnehmer in den Arzneimittelfälschungen, insbesondere beim Handel auf Sekundärmärkten. Insgesamt fehlt es auf dem Markt für Arzneimitteldistribution an Transparenz und Planungssicherheit.
Der Pharmagroßhandel hat es jedoch in der Hand, sein Geschäftsmodell für die Zukunft fit zu machen. Er sollte nunmehr geeignete Maßnahmen ergreifen, um diesen Erwartungen zu entsprechen. Dabei unterscheiden sich die Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit in Bezug auf die einzelnen Risiken. Bei der Zuordnung von Maßnahmen und Risiken zeigt sich, dass die geschäftsmodellspezifischen Risiken wie alternative Vertriebswege und Strukturveränderungen im Arzneimittelportfolio wirkungsvoll durch ein Maßnahmenbündel eindämmbar sind. Vergleichbares gilt für die branchenbezogenen Risiken Arzneimittelfälschungen und Handel auf Sekundärmärkten.Schwieriger sind das rückläufige Marktwachstum und die Kopplung des Erlösmodells an den Preis sowie das Risiko der Apothekennetzwerke und Kooperationen zu adressieren. Hier sind die in Frage kommenden Initiativen entweder nur bedingt wirksam oder der Effekt hängt stark vom Erfolg weniger Maßnahmen ab. Insgesamt trägt jedoch das Zusammenwirken der unterschiedlichen Ansätze zu einer Stärkung der Marktposition des pharmazeutischen Großhandels bei.
Man geht heute davon aus, dass die die Ansätze zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells anhand der Dimensionen „Risikoabdeckung“ und „Umsetzbarkeit“ priorisiert. Mit „Risikoabdeckung“ ist dabei die Anzahl der adressierten Risiken gemeint. Als Kriterien zur Bewertung der „Umsetzbarkeit“ eines Ansatzes dienten der Aufwand, den die Umsetzung des Ansatzes bedingt (Kosten, Zeit, sonstiger Aufwand wie z.B. Lobbyarbeit etc.) sowie die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Interessen der Pharmagroßhandels-Mitglieder bei den davon betroffenen Stakeholdern (z.B. Staat, Hersteller) durchsetzen lassen.
Die Initiativen und die Chancen mit hohem Umsetzungsnutzen, sollten sich auch in Bezug auf eine Transparenz gegenüber den Apothekenkunden niederschlagen. Hierunter fallen nicht nur PR- und Marketingmaßnahmen, die Zertifizierung der Versorgungskette, die maschinenlesbare Packungskennzeichnung, die technische Führung in der Datenübermittlung und bilaterale Vereinbarungen mit Herstellern, sondern auch den Apotheken zu vermitteln, dass kaufmännischer und betriebswirtschaftlich geprägter gesunder Sachverstand unabdingbar für eine weitere sichere Basis der Apotheke darstellt. Bei diesen Maßnahmen hat der pharmazeutische Großhandel die Möglichkeit, als Impulsgeber zu fungieren. Die Umsetzung der Public Service Obligation adressiert auch viele Risiken, liegt aber nicht im direkten Einflussbereich des Großhandels. Er kann aber dies gezielt steuern und Apotheken zu einer kaufmännischen Wissensvermittlung hinleiten, um so gezielter diesen allseits bestehenden Risiken vorzubeugen. Wissen bedeutet auch in diesem Zusammenhang die erste Handlung, um eine bestehende Realität zu verändern.
Quelle: Deloitte
Pharmaunternehmen können so ihr Geschäftsmodell für die aktuellen und kommenden Herausforderungen rüsten und unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Ressourcen gezielt Impulse setzen. Wenn der pharmazeutische Großhandel so den andauernden Erfolg eines modifizierten Geschäftsmodells im rauhen Klima eines sich rasch wandelnden Umfelds sicherstellen könnte, wäre das keine allzu bittere Pille.
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